Nombreux sont les salariés à avoir répondu à des enquêtes RH.
Je parle de ces enquêtes régulières qui ont pour vocation à améliorer l'engagement, qui posent des questions sur le bien-être, la QVT, mais aussi sur l'organisation du travail.
Elles sont loin d'être satisfaisantes, à mon avis. Et les outils sont loin d'être irréprochables.
Voici les constats d'échec et les pièges à éviter.
Ce post fait suite à des échanges avec des RHs, managers, salariés, consultants utilisant ces démarches et des feedbacks d'utilisateurs Dr. Remote.
On ne traite que les sujets consensuels qui sont faciles à mettre en place et qui ne changent pas grand chose. Les sujets plus complexes qui divisent les opinions et rassemblent moins sont mis de côté ou non détectés.
Demander simplement aux collaborateurs ce qu'il faut améliorer crée énormément d'attentes. Ca ressemble à la boite à idées qui se remplit d'espoir... et bientôt de désespoir.
Les réactionnaires trouvent un grand intérêt aux enquêtes RH : montrer que la direction ne répond pas aux attentes des salariés. L'anonymat dans ce cas est bien utile : alimenter les échanges de constats caricaturaux, non constructifs ou bien dévaloriser le travail de la direction.
Note : ne pas confondre avec les progressistes qui critiquent aussi mais veulent qu'on s'améliore.
Un salarié d'une grande entreprise résume bien tout cela :
"Au fil du temps, je suis beaucoup moins engagé dans mes réponses. Il y a trop de consultations et je ne sais pas réellement ce qui se passe derrière".
Certains n'y répondent plus et on voit le taux de participation diminuer. D'autres y répondent sans réel intérêt et c'est pire car les outils ne mesurent pas ce type de désengagement.
A la longue, des managers peuvent être confrontés à des exigences plus fortes des équipes pour améliorer le travail, à une surcharge de travail et à des collaborateurs insatisfaits car tous les retours n'ont pas été pris en compte. Dans ce cas, les managers trouvent des excuses pour s'éloigner de la démarche (et ils ont raison). Les RHs peuvent à leur tour partager ce ressenti.
Suffit-il de mesurer l'agilité de l'organisation pour améliorer l'agilité ?
Suffit-il mesurer l'engagement des collaborateurs pour améliorer l'engagement ?
Suffit-il mesurer le changement climatique pour améliorer le changement climatique ?
Non.
C'est essentiel de mesurer et c'est un 1er pas vers la prise de conscience. Mais c'est insuffisant pour déclencher une transformation.
On prétend souvent que sonder l'équipe est une posture d'écoute.
C'est une erreur.
Lorsque l'équipe répond à des enquêtes, c'est l'équipe qui donne et la direction qui reçoit.
Ecouter signifie comprendre de l'équipe.
On ne comprend pas les choses simplement avec une enquête.
Mesurer permet de surveiller, pas de comprendre.
Le but d'un indicateur est de décider de passer à l'action.
Je trouve cela utile de le mesurer 1 fois par an. Mais c'est tout. Et 1 à 3 questions suffisent.
Si on considère que l'engagement collaborateur est important, qu'attend-on d'un indicateur "engagement collaborateur" ? De décider de s'en occuper ? C'est absurde, si c'est important, on est dans l'action et on n'attend pas une enquête pour bouger.
Un expert PhD d'un outil leader n° 1 de l'amélioration de l'engagement le dit :
"Il est indispensable d’aller au-delà de la simple mesure de l’engagement et de la transformer en actions concrètes. Pour cela, vous devez identifier les valeurs qui motivent vos collaborateurs et activer ces leviers de mieux-être au travail."
Quand je lis ça, je vois ça :
Personne ne peut agir sur l'engagement de quelqu'un d'autre. On peut donner un cadre qui engage mais l'engagement est une énergie intérieure, très personnelle.
Essayer de faire rentrer l'engagement collaborateur dans des valeurs, c'est possible, à la seule condition de considèrer l'humain comme un être manipulable... triste histoire. A l'origine, on voulait améliorer l'engagement collaborateur, non ?
Avec la culture de l'indicateur, cela signifie qu'on ne bougera que si les indicateurs sont au dessus d'un seuil.
Sauf qu'un signal faible n'est pas forcément partagé par tous. Seule une minorité saura percevoir un signal faible et l'interpréter, c'est la définition propre d'un signal faible. Si on attend que la majorité soit d'accord, c'est un signal fort.
Au final, l'impression générale est que les sujets consensuels ou mineurs seront traités.
C'est beau de poser des questions sur la transparence, le partage de la stratégie, le partage des décisions... mais si les principales parties prenantes ne sont pas prêtes à se remettre en cause, c'est contre productif.
C'est malheureusement souvent le cas : on ne pense pas à la suite avant d'envoyer les enquêtes.
Une question infantilisante considère que le collaborateur est un consommateur de l'organisation et pas une partie prenante.
Voici 3 questions proposées par un outil leader de l'amélioration de l'engagement pour évaluer l'influence :
Comment peut-on améliorer une équipe sans faire partie de l'équipe ? On positionne le collaborateur comme quelqu'un à qui "on" doit quelque chose. C'est le culte de l'individu, les "Autres au service du Moi, de mon bien-être".
Cela augmente le fossé entre les équipes et la direction.
On est loin du management participatif, transversal prôné par ces mêmes outils.
Il est tentant de vouloir ressembler à une entreprise parfaite et de cocher toutes les cases. Malheureusement, il n'est peut-être pas conseillé d'y ressembler. Parce que chaque culture est unique. Par exemple, augmenter la transparence (valeur il est vrai incontournable dans une entreprise très performante) peut être incompatible avec la culture actuelle.
Le mieux est l'ennemi du bien.
Il faut s'inspirer des modèles bien-sûr. Mais éviter de faire rentrer les équipes dans un moule. Or, la plupart des solutions de sondage (diagnostic, engagement employeur,...) demandent de rentrer dans un schéma d'entreprise parfaite. Il faut être très vigilant à cela car on ne favorise ni la créativité ni l'adaptation en s'enfermant dans un schéma de pensée.
Qui sera responsable de tenir compte des résultats et d'améliorer la situation ?
La plupart du temps, les RHs ou les managers.
Les problèmes que ça soit traité par les RHs :
Les problèmes que ça soit traité par les managers :
Si l'organisation a une personne responsable de l'engagement collaborateur, un happiness officer, c'est pareil.
Qu'on le veuille ou pas, on est dans une démarche de commande et contrôle.
Les fonctions pour améliorer l'organisation cristallisent les attentes, développent les égos, créent des conflits.
Est-ce bien ça que l'on cherche à mettre en valeur ?
Il ne suffit pas de vouloir responsabiliser les équipes pour qu'elles deviennent responsables. De nombreux dirigeants et managers se trompent sur la manière d'opérer la responsabilisation.
Contrairement aux idées reçues, la responsabilisation nécessite un cadre clair qui permet une dynamique. La liberté a besoin de règles pour exister.
L'essentiel n'est pas de construire des tableaux, de consolider des données dans un excel, de relancer les gens qui n'ont pas répondu. Le temps passé à faire ça coute beaucoup plus cher que les licences logicielles des outils de sondages automatiques.
Il faut recueillir les avis le plus efficacement possible et se concentrer sur l'essentiel : poser les bonnes questions et améliorer l'organisation.
En utilisant un outil orienté sur l'engagement collaborateur ou des diagnostics (voir le post "Quel outil pour sonder son organisation ?"), qui vérifie la plupart des points ci-dessus, on risque d'arriver plus vite au constat d'échec... ce qui est une opportunité de changer de démarche et d'outils.
La plupart des outils et démarches qui visent à améliorer l'engagement collaborateur font des promesses qu'elles ne peuvent pas tenir.
Le plus important est d'être lucide et de savoir rebondir en proposant quelque chose de plus adapté.
Dans ce post, retrouvez les principes clés d'une démarche réussie !
