Ce rapport présente les axes pour booster votre pratique du travail à distance et améliorer l’efficacité globale de votre entreprise.
Selon les résultats de notre étude, il est primordial d’intégrer pleinement le travail à distance dans l’organisation pour en tirer les réels bénéfices. Sur la base des retours d'expérience collectés, nous avons identifié 8 catégories de défis à aborder : Communication, Management, Confiance, Organisation personnelle, Méthodes, Culture, Passage à la culture de l’écrit et Isolement
Il y a quelques semaines, nous avons lancé une enquête auprès de notre réseau pour avoir une idée plus précise des freins et défis dans la mise en œuvre du travail à distance en France. Nous avons privilégié des réponses qualifiées et diversifiées à partir de questions ouvertes (pas de liste de choix prédéfinis pouvant biaiser les réponses) de manière à obtenir des résultats représentatifs. Plus ou moins au même moment, Shirley Almosni Chiche (agent de carrière et recruteuse IT passionnée, allez voir son profil, ça vaut le détour) publiait les résultats de sa propre enquête, assez similaire et aux réponses complémentaires, nous avons donc décidé, avec son accord bien sûr, de fusionner les résultats. Cela nous a permis d’obtenir 151 réponses venant de 128 entreprises différentes de la part de travailleurs en France effectuant plus ou moins de télétravail.
Les outils sont indispensables pour travailler correctement à distance. Cependant, ce n’est pas parce que l’entreprise a mis en place les outils que les personnes pourront travailler efficacement à distance.
Ces défis organisationnels sont regroupés en 8 catégories :
La communication et le passage à la culture de l’écrit représentent 34% des défis. La communication en elle-même est citée dans 26% des cas, il s’agit clairement du défi numéro 1. Le passage à la culture de l’écrit (8%) est un sujet en soi mais reste connexe à la communication.
Les types de défis correspondant à ces 2 catégories sont les suivants :
Globalement, la communication est ressentie comme plus compliquée à distance : cela demande un effort supplémentaire, on ne peut pas se replier sur les interactions informelles et cela change les schémas de communication habituels.
Au-delà de ce sentiment général de communication plus compliquée, on retrouve 3 défis majeurs liés à la communication :
Le fait d’être à distance alors qu’une partie de l’équipe est colocalisée (cas des équipes mixtes) amène de la frustration car la personne à distance a l’impression de ne pas pouvoir contribuer au même titre que les personnes travaillant depuis les bureaux.
Pour les entreprises qui mettent en place le travail à distance, un des défis qui revient régulièrement est d’arriver à faire évoluer les pratiques basées sur la culture orale et la communication informelle (la discussion rapide dans un couloir ou la réunion qui se poursuit à la machine à café) et mettre en place une culture de l’écrit où l’ensemble des discussions et décisions clés de l’entreprise sont tracées plutôt que transmises de proche en proche à l’oral.
Parfois, les choses sont tracées par écrit mais le défi est d’arriver à accéder à l’information : le problème peut être de ne pas arriver à trouver une information que l’on cherche, de ne simplement pas savoir qu’une information existe et est disponible quelque part ou bien que l’information ne soit juste pas accessible (problème de droits d’accès). Une conséquence de ce genre de situation est que les personnes se replient sur la communication informelle pour retrouver l’information en demandant à d’autres personnes ce qu’elles cherchent.
Avec 13% des réponses, la confiance est le second défi du travail à distance. La confiance de l’entreprise et du management bien sûr mais aussi la confiance entre collègues voire même la jalousie de la part de certains. Il s’agit donc d’un sujet crucial pour pouvoir travailler sereinement à distance : déterminer au sein de l’entreprise et aussi de l’équipe, qu’est-ce que ça veut dire « faire confiance » et clarifier les attentes mutuelles.
Au même niveau que la confiance, on retrouve le défi du management à distance. Le cadre légal nécessite bien sûr d’être clarifié dès le début du projet pour éviter les incompréhensions. Mais les personnes ayant répondu à l’enquête estiment aussi que certaines pratiques ne fonctionnent plus et doivent évoluer quand on travaille à distance : suivi de l’avancement, partage des objectifs, contrôle des résultats doivent tenir compte de l’autonomie requise par le travail à distance et de l’asynchronisme des communications. Enfin, le management doit aussi être capable de gérer les personnes qui sont moins autonomes et mettre en place des moyens de détecter les personnes en souffrance.
Le management doit fournir un cadre permettant de travailler à distance de manière efficace. Cependant, ce mode de travail responsabilise chaque collaborateur. Il incombe à chaque personne à distance d’organiser son travail correctement pour pouvoir être efficace dans la durée.
Un des défis qui ressort particulièrement au niveau individuel est la gestion du rythme de travail et de la déconnexion. En effet, en travaillant chez soi notamment, la frontière entre le monde du travail et le monde familial est ténue et il peut arriver qu’une personne à distance ne mette pas en place les bonnes limites pour faire la distinction. Le risque d’hyper-connexion et même de burn out est ainsi à prendre en compte et il faut aider les personnes à distance à s’en prémunir.
En dehors de ce risque principal, on retrouve d’autres défis liés à une rigueur dans son organisation pour rester concentré, pour s’astreindre à organiser son travail de façon plus formelle (là où la colocalisation peut autoriser à « se laisser porter » par l’environnement) et à plus communiquer sur son travail.
Au sein de cette catégorie sur les défis liés aux méthodes de travail à distance, on retrouve une problématique majeure autour de l’adaptation de réunions physiques au monde virtuel : daily scrum, pair programming, brainstorming, réunion d’équipe hebdomadaire, etc. Ce sujet revient régulièrement comme un point de blocage, plus par ignorance des adaptations possibles que suite à de réels échecs.
En dehors de ce point sur les habitudes sur les rituels physiques, on retrouve le besoin de plus formaliser les processus et l’organisation : on ne peut pas s’appuyer sur une transmission orale des principes de fonctionnement de l’entreprise quand les personnes ne sont pas sur place.
Finalement, un point qui apparaît dans cette enquête sur le travail à distance mais qui est un défi qui s’applique à tous types d’entreprises : l’inefficacité des réunions et le besoin de plus de rigueur dans leur organisation.
Avec 9% des défis exprimés, le maintien d’une culture d’entreprise et de l’esprit d’équipe nécessite donc que le sujet soit pris en compte quand on commence à avoir des personnes qui travaillent régulièrement à distance. En effet, on ne peut plus se reposer sur un « état d’esprit » qui serait véhiculé par les locaux et quelques personnes animant et créant un état d’esprit commun.
La dernière catégorie de défis qui apparaît dans notre enquête et qu’il ne faut pas négliger même s’il n’est cité que dans 7% des cas est lié à l’isolement et la perte de lien social. Il s’agit certainement plus d’un point d’attention mais, tout comme la gestion de la déconnexion, il convient d’accompagner les salariés en les sensibilisant et en leur fournissant les bonnes pratiques pour trouver l’équilibre qui leur convient entre période de travail et période de socialisation.
Grâce à cette enquête, on se rend compte que le travail à distance nécessite plus que la mise en place d’une charte du télétravail ou le déploiement d’outils collaboratifs. Les entreprises qui mettent en place des actions pour résoudre et surveiller les défis ci-dessus sont plus efficaces globalement et ont un avantage compétitif dans le recrutement de talents et l’engagement des salariés.
