Dans un précédent post, j'explique pourquoi les outils et démarches d'amélioration de l'engagement collaborateur sont inefficaces.
Pour éviter de reproduire les mêmes causes et donc les mêmes effets, je propose ici les principes clés d'une démarche pour améliorer l'engagement des collaborateurs dans l'organisation.
Avant de lancer une démarche d'amélioration, il faut clarifier avec le top management le type d'actions qui pourront être mises en place et le processus de résolution qui doit préciser les parties prenantes et la manière dont sera opéré le changement.
En fonction des objectifs et des moyens, les questions qui seront posées (tant sur le fond que sur la forme) seront très différentes. Et surtout elles seront cohérentes avec l'intention.
Pour Dr. Remote, les docteurs sont invités à envoyer un message à toute l'équipe pour clarifier ces intentions, il est vérifié que chacun a bien compris ses droits et ses devoirs dans la démarche et un modèle de pratique d'amélioration continue que l'équipe est mise à disposition pour vérifier que la pratique convient à tous et s'améliore constamment.
Si on est dans une logique de mesurer l'engagement collaborateur, 3 questions suffisent et vous trouverez facilement comment calculer l'eNPS.
Si on considère que l'engagement collaborateur est une affaire de bien-être, de développement personnel, de reconnaissance, d'objectifs, de conditions de travail, de sens du travail, de mes relations avec le manager, de mes relations entre collègues... et qu'il faut mesurer tout ça, on fait fausse route.
Si vous voulez agir sur l'engagement collaborateur, il faut... agir sur l'organisation.
"Le meilleur moyen de soulager la détresse du travailleur isolé est de supprimer entièrement les obstacles"
Jason Freid & David Heinemeier - Fondateurs de Basecamp
Avec Dr. Remote, les questions de détections sont tournées vers la résolution de situations de travail réellement problématiques. Aucun chemin n'est imposé. Libre à l'équipe de choisir les thèmes qu'elle veut aborder.
En bref, on part des tensions organisationnelles. Et pas des désirs.
Une fois que l'équipe a partagé son avis, plutôt que de les recevoir et d'analyser dans son coin, il faut commencer par donner le sien.
Donner n'est pas faire un plan d'actions pour résoudre la situation.
Donner c'est écouter complètement les avis, ne pas se satisfaire que certaines personnes se sentent minoritaires sur un sujet, décortiquer les avis, commenter, requestionner, demander des précisions, discuter.
C'est dans cet exercice qu'on fait la part des choses entre des signaux faibles et des faux signaux.
Il faut aussi savoir être dans la confrontation d'idées, être ferme sur ses opinions, clarifier ce qui a besoin d'être clarifié mais ne pas bavarder.
En étant dans cette démarche, un collaborateur va réellement constater que son avis compte et plus s'impliquer dans les prochaines réponses.
Avec Dr. Remote, les équipes peuvent réagir à chaque question avec des émotions (comme leur surprise ou leur inquiétude sur une question), mener plusieurs discussions sur une même question, préciser leurs pensées, proposer une amélioration ou des pratiques correctives.
Demander à un collaborateur si il est satisfait sur à peu près tous les sujets organisationnels ne permet pas de détecter des signaux faibles. Au pire cela le met dans une posture de consommateur de l'organisation.
Le collaborateur fait partie de l'équipe et participe à la qualité de l'organisation.
Le meilleur moyen d'éviter l'imposture du consommateur est d'éviter l'accumulation de phrases de type :
Certes, mais, toi même, est-ce que tu reconnais les compétences des autres ? est-ce que tu es transparent ? est-ce que tu prends en compte les remarques des managers ?
Pour Dr. Remote, par exemple, il y a ces 2 points de détection sur le partage d'information :
La transformation nécessite une conduite de changement.
Ces 2 mots ont en commun la notion de mouvement.
Une clé de la réussite du changement c'est que la solution vienne de l'équipe.
Pour amener ce changement, le challenge c'est de toujours impliquer l'équipe dans cette dynamique, que cela devienne une habitude pour que cela se fasse avec le moindre effort possible.
Pour Dr. Remote, il y a une méthode (voir l'article qui décrit cette méthode) et un ensemble de techniques qui permettent de mettre en mouvement l'équipe.
Le manager, le DRH est un collaborateur comme un autre.
Plus on crée de postes pour s'occuper de la résolution, plus on déresponsabilise l'équipe.
Le principe est donc que le processus d'amélioration soit le plus horizontal possible pour que chacun puisse être libre de s'impliquer dans l'amélioration.
Pour Dr. Remote, tout le monde peut s'impliquer dans la résolution et il n'y a pas de responsable désigné. On s'appuie sur des rôles de facilitation pour communiquer sur l'avancement. Si personne ne s'implique, rien ne s'améliorera. "Tu veux du changement ? Implique-toi" Simple, basique. "Tu veux juste continuer à te plaindre ? Reviens quand tu seras plus constructif".
Quel est le comble pour une démarche d'amélioration ?
C'est de ne pas s'améliorer.
Il y a un modèle de consultation disponible pour ça avec Dr. Remote, qui permet réellement à chacun de critiquer Dr. Remote. Mais aussi de valoriser ses usages. Nul n'est parfait ni prophète en son pays.
C'est très ambitieux (voir irréaliste) de penser qu'il faut que tout le monde soit engagé dans ce type de démarche.
Je préfère 60% de personnes qui répondent et 40% très impliqués que 80% qui répondent mais que 5% très impliqués.
Tout le monde n'a pas envie de donner son avis pour que l'organisation s'améliore. Mais ils seront contents d'en recevoir des bénéfices ou seront peut-être déçus des décisions. Dans les 2 cas, ils savent ce qui leur reste à faire. Participer à l'intelligence collective.
Pour Dr. Remote, un ensemble de métriques sont proposées en plus du taux de participation aux consultations pour qualifier avec plus de précisions le taux d'engagement.
Seule une dynamique collective permet de responsabiliser les équipes (et d'éviter de créer des attentistes) et de réussir des changements audacieux... bref d'engager les équipes dans le projet de l'entreprise.
Vous remarquerez que les RHs ne sont pas en mesure de respecter ces principes. Sauf si on considère que les salariés sont des humains faibles et fragiles. Dont acte.
Ce qu'il faut, c'est être pragmatique.
C'est le parti pris avec Dr. Remote à travers la mesure des comportements et des pratiques (qui régissent nos comportements).
